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por Felipe Yong

Docente en el curso Planeamiento y Control de la Producción del Diplomado en Gestión de la Producción con SAP​

Durante la segunda guerra mundial, se produjo la operación logística más grande e impresionante jamás desarrollada en la historia de la humanidad, como el lector supone, me estoy refiriendo al desembarco de las fuerzas aliadas en las costas de Normandía, operación también conocida con el nombre clave de operación Overlord. Para mencionar solo algunas cifras; además de los Estados Unidos e Inglaterra, los aliados estaban formados por otros 24 países, solo para el desembarco inicial se contaban con 150.000 soldados, pero al cabo de un mes habían desembarcado en las playas de Normandía más de 1´000,000 de soldados, 500,000 toneladas de avituallamientos diversos y alrededor de 170,000 vehículos militares, sin mencionar el desplazamiento de cientos de navíos y miles de aviones de combate.

Para lograr tamaña hazaña logística, la historia hace referencia al enorme trabajo de planificación que desarrolló el alto mando militar de los aliados en aquella época, liderados por el general Eisenhower. Durante el trabajo de planificación, abundaron los detalles y la experiencia, además de la confidencialidad a extremo, a pesar de no contar con computadoras lograron tomar en cuenta miles de variables para construir sus modelos logísticos. Sí bien, el objetivo se logró, existen algunos hechos poco conocidos que dan cuenta de algunas fallas en la planificación, como por ejemplo el hecho de que los ingenieros desembarcaron primero que las tropas o que los puertos artificiales se los llevó la primera tempestad, más aun que los vehículos anfibios construidos especialmente para esta operación se hundieran casi en su totalidad, finalmente que las tropas fueron cercadas e inmovilizadas por un férreo bloqueo alemán que no había sido previsto y que amenazó con retrasar las operaciones en gran medida, finalmente gracias a la rapidez y habilidad táctica del general George Patton(quien fue nombrado responsable del tercer ejército americano un mes después del desembarco), los aliados lograron sobrepasar y hacer retroceder a las fuerzas alemanas.

Es evidente la necesidad de la planificación estratégica para lograr los objetivos definidos, así para Eisenhower el objetivo primario era asegurar las cabeceras de playa, facilitar la invasión aliada con el mínimo número de bajas y acabar con la guerra lo más rápido posible. Sin embargo, el desafío es hacer que la planificación funcional(en referencia a los departamentos funcionales de la empresa), en especial la logística se encuentre eficientemente alineada a los objetivos estratégicos de la empresa, pero como lograr este alineamiento cuando la principal constante es la volubilidad del mercado, debido en gran parte, sin duda a la competitividad de las empresas, pero también a la informalidad que caracteriza a la gran mayoría de empresas en nuestro país, ambos hechos generan constantes cambios en las condiciones que hacen que los resultados de las herramientas logísticas de análisis y planificación se vuelvan inadecuadas o inaplicables para el momento preciso de su implementación. Por ejemplo, cuando planificamos de acuerdo con los pronósticos de la demanda, la producción de un producto y luego los resultados de las ventas efectivas, señalan que lo que más se está vendiendo es otro producto y tenemos que cortar la programación para producir este otro producto, lo anterior genera ineficiencias y pérdidas de oportunidad. Que fue el caso de la New Coke de Coca Cola Company en 1985, cuando todos los expertos señalaban lo revolucionario de la nueva fórmula de la popular bebida gaseosa, pero que fue de plano rechazado por la inmensa mayoría de consumidores, haciendo que la compañía dejara de producir el nuevo producto y continuara con su producto regular.

Frente a lo anterior, podríamos decir que la responsabilidad radica en el departamento que confecciona los pronósticos de la demanda, los cuales no fueron asertivos. Sin embargo, es muy simple hacer esta aseveración y es un error considerar que los pronósticos de la demanda, son solo responsabilidad de un área y no el resultado de un trabajo en equipo. A menudo, en clase resalto el hecho de reconocer que los métodos cuantitativos de pronósticos de la demanda, son en esencia cálculos matemáticos basados en datos del pasado y que los mismos solo se cumplirán sí los esfuerzos de posicionamiento de la empresa se mantiene y mejoran, no basta con lograr el cálculo correcto, sino también hacer lo necesario para que este se cumpla como resultado del trabajo organizado de la empresa.

Parece paradójico, calcular un pronóstico de la demanda y luego plantear la necesidad de esforzarnos para lograrlo, sin embargo, en efecto esa es la manera en que debemos conceptualizar los pronósticos de la demanda, es un error de complacencia esperar que se cumpla el pronóstico, solo por el hecho de haber hecho un análisis matemático y estadístico complejo del comportamiento de la demanda.

Vamos a encontrar en los libros de administración de la cadena de suministro, algún acápite que señala que “el proceso de planeación logística no es muy diferente al proceso de planeación estratégica” (3), y en afecto así es, sin embargo, hay que resaltar que existen diferencias fundamentales. La planeación logística es en extremo concreta, requiere de recursos exactos, cantidades presupuestadas y tiempos precisos para lograr calificarla como eficiente y eficaz. Esto no quiere decir que no pueda ser flexible y ágil cuando se requiera, de hecho, se debe contemplar capacidades de reserva para afrontar los cambios inesperados, pero fundamentalmente la flexibilidad radica más en la predisposición frente a los cambios, que de infraestructura modular y fácilmente cambiable. Finalmente, los cambios inesperados en la planificación, generan ineficiencias que se traducen en mayores costos, menos rentabilidad o lo que es peor menor competitividad y pérdida de mercado. En resumen, hay que tener capacidad para enfrenar los cambios inesperados, pero más aún es tener capacidad para prevenirlos a tiempo. Una vez consensuado el pronóstico de la demanda futura, el trabajo de planificación logística se vuelve una ciencia, que hoy en día está estupendamente acompañada de avanzados softwares que nos ayudan a calcular las necesidades de materiales, colocar a tiempo las órdenes de compra, confeccionar los programas de producción, registrar los pedidos, proponer el picking y eventualmente incluso armar las rutas de distribución.

Es aquí en donde agrego valor al presente artículo, cuando encuentro la diferencia entre una empresa eficiente y eficaz, de otra que es empírica no necesariamente eficiente pero eventualmente eficaz, me permito escribir estas líneas bajo la sombra de mi experiencia tanto laboral como de docente. Mientras que en un extremo está la empresa eficiente y eficaz, que reconoce, entiende y maneja los conceptos logísticos a través de los sistemas que emplea, el otro extremo está representado por la empresa que busca la eficacia de llegar a los consumidores sin tomar en cuenta la eficiencia que puede lograr a través de una planificación integral.

Mientras que la primera tiene un horizonte estimado de lo que producirá y por lo tanto de los materiales que necesita consumir durante el año, se permite negociar descuentos a los precios de compra por cantidad, reserva a tiempo espacio de almacén, programa mantenimientos preventivos y gestiona un abastecimiento procurando el just in time. El segundo tipo de empresa, al no tener claridad en su demanda futura, compra la materia prima en función a históricos de compras, lo que genera un alto grado de obsolescencia en las materias primas o frecuentes quiebres de material, falta de espacio en el almacén que genera deterioro de los materiales, en nombre de la flexibilidad cambia constantemente los programas de producción, generando ineficiencias y sobrecostos, además de un pésimo clima laboral, por falta de comunicación. Sin duda, la oportunidad está en este segundo tipo de empresa, para lograr reducir la brecha existente entre los dos modelos, se requiere la adopción de una serie de buenas prácticas, capacitación y principalmente una fuerte dosis de liderazgo caracterizada por la valoración de los resultados a largo y mediano plazo por encima que los de corto plazo. La implementación de la planificación logística requiere por sobre todo trabajo en equipo de los distintos departamentos de la empresa, la aplicación del concepto de cliente interno y fundamentalmente el respaldo de la dirección de la empresa. Para terminar estimado lector, me gustaría resaltar una frase del Sr. Peter Drucker, que se ajusta muy convenientemente al presente ensayo: “La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.

REFERENCIAS

Desembarco en Normandía: las playas de la victoria aliada. (2016, 6 de Junio) Diario El Mundo. Recuperado a partir de: https://www.elmundo.es/la-aventura-de-la-historia/2014/06/06/5391792ce2704e58188b4573.html

The Real Story of New Coke. (2012, 14 Nov.) Coca Cola Jorney. Recuperado a partir de: https://www.coca-colacompany.com/stories/coke-lore-new-coke

Ronald Ballou. 2004. Logística. Administración de la cadena de suministro. Mexico. Pearson Education.

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